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标题: 互联网 30 周年，中国公司集体做对了什么？ [打印本页]

作者: 匿名 时间: 2024-9-3 16:38 标题: 互联网 30 周年，中国公司集体做对了什么？

2021 年，OpenAI 创始人 Sam Altman 问了前来拜访的张一鸣一个问题：如何做出一款日活 10 亿的 APP？

这场对话发生在 ChatGPT 诞生前的一年，折射了当时 Sam Altman 面临的困境：模型参数量越来越大，但资金消耗量也越来越大，即使 OpenAI 冒马斯克之大不韪转型营利实体，但融来的钱也捉襟见肘，OpenAI 缺乏一款面向 C 端的产品来完成传播上的出圈，以及商业上的 “回血”。

一年后 ChatGPT 发布，迅速成为历史上最快突破月活 10 亿的产品。尽管被杨立昆指责为 “缺乏创新” 和 “没什么革命性”，但这款界面简洁的产品却引爆了 AGI 浪潮，不但让 OpenAI 的估值直线飙升，也直接带来了可观的订阅收入，到 2024 年 6 月已经实现 34 亿美金的 ARR，极大地缓解了资金压力。

Sam Altman 有没有从张一鸣身上取到经不得而知，但他的确找对了咨询对象。从更广泛的视角看，中国在互联网产品创新上的成绩有目共睹，过去十年日活超过 1 亿的产品大部分都是中国公司贡献，很多国内应用的创新模式也在影响全世界的 App 开发者，甚至连马斯克都想模仿微信。

数据告诉我们，目前全球活跃度最高的 20 个 App，除 Telegram 之外的其余 19 家都是来自中美。不但国内市场的各个赛道都被微信、抖音、手淘等本土应用牢牢占据，海外市场也出现了 TikTok、Temu、SHIEN、Shopee 等中国背景的应用，这打破了对中国移动互联网 “只会内战” 的质疑。

起步于桌面互联网，大成于移动互联网，中国企业在互联网浪潮中取得斐然的成绩 —— 但这一切，并非是理所当然。

事实上，在互联网浪潮之前，全球信息革命已经历经了集成电路、大型机、PC 机、企业软件和数字通信这五次浪潮，中国只抓住了数字通信这一次浪潮，在剩下的四个领域的商业化方面成绩屈指可数，部分核心环节如操作系统、商业软件、半导体工艺等方面的差距甚至越来越大。

而倒回到中国互联网产业萌芽的 2000 年左右，国内科技商业环境远非理想：VC/PE 行业尚处襁褓，海外风投资本尚未大规模入华；大型科技公司寥若晨星，产业资本实力羸弱；有钱的人少，投钱的人更少，私人资本比独角兽还稀缺；而国家刚经历了 98 年的阵痛，财政能支持的也相当有限。

相比之下，日本韩国欧洲在 2000 年前后的条件远好于中国：日本电子产业尚在巅峰，民间资本瘦死骆驼比马大；韩国靠举国之力冉冉升起，三星 SK 等科技财阀指哪儿打哪儿；欧洲更是抓住了集成电路、企业软件和数字通信三次浪潮，科技巨头栉次鳞比 —— 它们似乎更应该在互联网浪潮中大杀四方。

但从结果来看，日韩欧有成绩但不亮眼：日本的答卷是 Line 和 Rakuten 等公司，全球影响力远不如电子时代的索尼松下；韩国拥有 Naver、Coupang 和 Kakao 等公司，但业务局限在本土；欧洲只有 Spotify 等少数公司能站上全球舞台，跟当年诺基亚西门子爱立信横扫八荒的强势相距甚远。

中国到底是如何在起步艰难的背景下，抓住互联网这一浪潮的？今年是中国接入互联网 30 周年，本篇文章将尝试从产业逻辑的视角来回答这个问题。

一、生死焦虑

绝大多数中国互联网公司从诞生的那一天起，都带着一种生死焦虑。

跟中国 1984 年和 1992 年两次创业潮不一样，互联网创业公司面对的一半是性感一半是迷雾：传统行业有成熟的消费群体和商业模式 —— 张瑞敏只要把冰箱产出来，王健林只要把楼盖起来，就会有收入和利润，但互联网公司往往即使坐拥了海量用户，却对怎么赚钱一脸茫然。

大洋彼岸，美国同行率先摸索出了三种盈利模式：在线广告、交易佣金和付费服务。其中在线广告直到今天仍然是互联网最主流的变现模式，优点在于容易交付、市场庞大、客户把预算从电视和纸媒挪到网上毫无切换成本。在早期，在线广告支撑了门户和搜索两大业态，养活了雅虎和 Google 等公司。

交易佣金是电商的核心变现模式，但依赖支付、物流以及企业数字化等基础设施，赚钱要比广告难，一个证据是：无论亚马逊还是阿里，盈利时间都要晚于本国的门户和搜索公司。而付费服务虽然日后支撑了游戏 / 流媒体 / 云和 SaaS 等一系列业态，但在免费为王的古早互联网时代，它还算不上主流。

上述模式不管哪种，要想在中国跑通，尤其是 2000 年前后的中国，难度要加一个数量级。

核心原因在于世纪之交的中国，全力发展经济只有 20 多个年头，商业公司和民间个人积累下来的财富家底极为有限，无论是商业公司的广告投放、还是电子商务的消费水平、抑或是个人用户的付费意识，中国市场规模都远小于富饶的美国。可以这么说，国内互联网公司上来就是 Hard 模式开局。

早在软件行业，商业环境对科技公司的影响就体现得淋漓尽致。国内软件行业起步很早，凭借 WPS 和中文汉卡等明星产品获得了第一桶金，但很快就在外资和盗版的夹击之下变得奄奄一息 —— 当大型企业都在用 5 块钱一张的光盘装系统的时候，中国的微软或 Adobe 就注定胎死腹中。

相比之下，美国互联网公司的境遇要好得多。一是美国商业公司家底雄厚，拥有更多的 IT 和广告预算，以及更强的知识产权意识；二是 90 年代美国的风投行业早已繁荣，初创公司可以大幅推迟盈利时间点；三是资本市场发达，未盈利的互联网公司也能上市融资或并购重组，财富效应显著。

中国互联网公司虽然享受不到大洋彼岸的蜜糖，但它们也吃到了海外互联网热潮的红利：搜狐成立于 1996 年，网易成立于 1997 年，腾讯和新浪成立于 1998 年，阿里成立于 1999 年，百度于 2000 年成立…… 无论创始人是 “土” 还是 “洋”，这些在泡沫破灭前成立的公司或多或少都拿到了海外投资。

但随着初始融资的消耗殆尽，叠加 2001 年的互联网寒冬，如何商业闭环成了中国互联网老板们的生死焦虑。

一个案例是：QQ 用户量飙涨后，腾讯在 2000 年底尝试了几乎所有变现方式，但都失败了：商业广告 —— 互联网寒冬下市场大幅萎缩，而且挤在这口锅里分食的公司太多；付费会员 —— 推出 “QQ 俱乐部” 会员服务，但半年只发展了 3000 个；企业服务 —— 最高拥有 7 万名企业 QQ 试用版用户，不乏万科这种大型企业，但愿意付费的少之又少。

马化腾回忆那段岁月，这样评价 [2]：在创业的那些年，我们从来没有想过未来，都在为明天能活下去而苦恼不已。

整个 2001 年，所有中国互联网公司都在失血、混乱和焦虑中度过：三大门户均巨额亏损，其中网易陷入退市危机，搜狐遭遇恶意收购，新浪的王志东则被赶出了公司；而用户正如火箭般增长的腾讯，养活 QQ 的压力与日俱增，一度以 300 万的价格寻找卖家；即使融资能力超群的阿里，账上现金在最少的时候也只够撑六个月。

我们在系列文章中讲过：在互联网之前，中国只抓住了数字通信这一波浪潮，电信行业成为中国发展最快的新兴产业。而在这个行业里，除了声名日益显赫的华为中兴等设备商，还有一个财力雄厚、但常被忽视的角色：电信运营商 —— 恰恰是它们，给处在生死关口的互联网公司送来了救命稻草。

运营商的模式很简单：左手收取用户的缴费，右手采购设备和服务。随着固话、无线和数据等电信服务逐渐成为老百姓的 “刚需”，运营商左手收到的钱与日俱增，右手花掉的钱也自然水涨船高，不仅支撑了华为中兴等设备商站的收入，也给苦无赚不到钱的互联网公司带来了新的商机 —— 短信。

2000 年底，中国移动推出了 “移动梦网” 业务，招募互联网公司作为增值服务提供商（SP），吸引手机用户消费短信、图片和彩铃，运营商将赚来资费的 85% 分给互联网公司。中国用户对手机资费的接受度远高于其他付费模式，变现效率极高，这种新的新模式几乎瞬间挽救了整个行业。

到 2002 年的时候，大多数中国互联网公司已经走出财务的泥潭，并重新思考自己的核心业务 —— 新浪继续经营门户、腾讯打算深耕 IM、盛大从《传奇》中找到了蜜糖之地，网易也把目光瞄准了游戏，成立最晚的百度专注搜索，而砍掉 3/4 成本的阿里也开始认真打磨起了 “中国供应商” 这款产品。

好消息是中国互联网渡劫结束，但坏消息是海外互联网巨头也渡劫结束，腾出力气来加快了进入中国的节奏，Google、亚马逊、eBay、雅虎、AOL、微软 MSN 甚至李嘉诚的 TOM 等都在筹建本地化的团队。中国互联网公司刚从鬼门关前团建归来，就又要准备迎接跟巨头们的短兵相接。

除了少数领域之外，大部分国内公司没有神奇的 “助攻”，它们需要硬桥硬马打赢海外同行。

二、产品突围

互联网公司如何打赢对手？从几十年的行业发展脉络里，你大概能找到三种主要方式。

首先是技术优势。互联网毕竟是一个基于计算机科学的高技术行业，通过底层技术的领先让产品取得碾压优势，是最直接的竞争策略。例如 ChatGPT，背靠 OpenAI 在底层大模型技术上的遥遥领先，竞争对手即便把对话框做得再怎么花里胡哨，也很难达到跟它相同的使用体验。

其次是模式优势。赛博空间的变化论秒来计，一种新模式往往屁股还没捂热，就会被一种更新的模式挑战甚至颠覆。比如电商行业，阿里京东在降维打击完传统零售业之后，好日子没过几天就迎来了模式完全不同的冤家拼多多，三家厮杀还没结束，直播电商又从角落里崛起，简直是没完没了。

最后是产品优势。互联网产品有趣的一点，是开发它们的大都是技术极客，但用户却是普通人，前者可以用命令行探索赛博世界，后者则会因为两秒钟的卡顿而怒而卸载。因此，用户体验在互联网产品上被提到了非常高的优先级，那些站在用户角度思考的产品开发者往往会笑到最后。

之所以有这三种方式，本质在于一家互联网公司就是它的 “技术 + 模式 + 产品” 的总和。比如 Google 早期核心技术是 PageRank 算法，模式是关键词 + ADWords 广告平台，产品就是一个简洁的搜索框 —— 是这三者加起来才构成了 Google，缺一不可，任何一项单独拎出来都无法表征这家公司。

那么三种武器在前，中国互联网老板们会捡起，或者 “能捡起” 那把来应付跨洋而来的大象呢？

技术优势是最具幻想色彩的。对于所有中国正在追赶的科技领域，舆论都往往有种憧憬：就是骑自行车上班的老科学家像扫地僧一样卧薪尝胆，最终一举突破赶英超美。这种憧憬忽略的一个点是：建立技术优势需要真金白银的投入，尤其是追赶具有先发优势的西方公司，投入的数字是天文级的。

以谷歌的 Chrome 浏览器项目为例。2004 年，凭借搜索大幅盈利的谷歌开始追赶浏览器，此时市场早被 IE 和 Firefox 等瓜分完毕，但谷歌在十年里投入了超过 100 亿美金，由未来的 CEO 桑德尔・皮查伊挂帅，打造了技术领先的 Chromium 内核，最终让 Chrome 浏览器成为全球第一，市场份额高达 64%。

这种轰油门超车的画风爽感十足，但对刚摆脱倒闭风险的中国公司来说就是一则格林童话。

建立模式优势也非常难。事实上，中国照搬了几乎所有的海外模式，从门户电商到搜索社交，甚至很多本土味儿十足的 “创新” 其实也是借鉴自海外，比如拯救行业的短信模式，就是来自日本。中国互联网给世界贡献出真正的模式创新，已经是 2012 年移动互联网爆发之后的事情了。

唯一能指望的，只剩下产品，因为技术可以跨越国界，模式可以全球通用，但产品体验却需要符合本地人群的习惯，而这恰是海外巨头们的弱点：它们通常要优先满足全球用户，产品研发团队又远离中国本土，难以响应甚至不愿响应当地需求，这给了中国公司指了一条明路：相同的产品形态，只要能做出更好的体验，就可能赢。

腾讯 QQ 迎战 ICQ 和 MSN 的两场仗，这一路径下最经典的案例。

第一场仗用时很短。ICQ 曾是全球用户量最大的即时通信软件，1998 年底用户量就超过了 1000 万，但它除了批量对给中国的 “xICQ” 发律师函之外，对中国市场的关注很有限，产品存在大量不合理点。比如当时中国网民主要是去网吧上网，但 ICQ 把用户信息都存储于本地，一旦换电脑就会丢失。

而腾讯敏感地意识到了这一点，率先把 QQ 的用户信息存在后台服务器上，避免了好友名单丢失，极大地提升了用户体验。而类似的产品改进还有很多，比如离线消息、个性化头像、添加陌生好友等等，这些功能给 QQ 带来了良好的用户口碑，到 2001 年左右的时候，跟 ICQ 的战斗已经结束。

第二场仗难度则大了许多。2004 年 8 月，微软高调成立 MSN 中国研发中心和市场中心，带着宏大的野心进军中国 IM 市场。相较于粗糙的 ICQ，微软光环的流明度高了许多，MSN 没做任何本地化的情况下就轻易拿下了 10% 的份额，加上微软财力和在华深厚政府关系能力，腾讯一时间压力山大。

腾讯的应对自始至终就一个招式：用产品说话。从 QQ 2003 版到 QQ 2007 版，腾讯持续改善产品体验，既有 QQ 秀、个人网盘、QZone、QQ 宠物这样大级别的应用创新，也有离线文件、断点续传、窗口抖动这样的功能改进，它们不仅提升了腾讯的商业能力，也让用户觉得 QQ 越来越好用。

比如 QQ 在 2004 版增加了 “截图” 功能，是当时第一个这么做的 IM 软件。这个貌似不起眼的改动受到了网民的广泛欢迎，腾讯后来更是陆续把动态截图、编辑、长截图、录屏、马赛克等功能添加了上去，越用越好用。以至于直到今天，很多人（包括笔者）如果在电脑上需要截个图，第一时间就想打开 QQ。

如果把千禧年前后看作互联网公司摸爬滚打、流血试错的长征期，那么进入 2005 年后，腾讯们已经开始总结战术，扩大战果，抓住一个痛点卷到极致，把 “这个功能只有这家产品好用” 的印象悄然植入到用户心智中，不断给产品叠甲，在一个个平型关战役式的小胜中改变战争均势。

相比之下，MSN 中国的战略动作眼花缭乱，一会儿成立 MSN 中文网广招伙伴，一会儿跟雅虎通搞互联互通，一会儿又切入短信业务试图分一杯羹，但在最核心的产品层面上，MSN 的使用体验始终大幅落后于 QQ。最终，那些纵横捭阖的战略动作都抵不过用户的用脚投票。

多年后在知乎上，一个高赞回答这样一针见血地总结 MSN 落败的原因：不好用就是不好用。

在 QQ 迎战 MSN 的同时，腾讯的互联网同侪们也在各条战线击败了海外巨头的进攻 —— 阿里战胜了 eBay 和它的中国代理人易趣、当当扛住了亚马逊和它并购而来的卓越、网易让韩国网游不再独霸中国市场、即使日后备受争议的百度，也借助贴吧等产品创新在市占率上力压 Google 一头。

在这个过程中，一个微妙的变化出现了：产品经理在中国互联网公司里的话语权越来越大，甚至部分压过了程序员，成为决定公司成败的核心角色。围观互联网的群众，更喜欢听他们关于产品的思考和方法论，远胜过听程序员讲技术方案，或者听老板总结管理经验。

2007 年，乔布斯发布了第一代 iPhone，此时刚打完胜仗的中国互联网公司还没意识到一片更丰饶的膏腴之地即将出现在地平线上了。

三、移动盛世

在移动互联网这一战中，中国企业的信心之坚决，士气之高昂，攻势之猛烈，在中国商业史上实属难得一见。

苹果和 Google 在 2008 年开放了三方应用权限，硅谷闻风而动，马上涌现出 Foursquare、Ngmoco、Rovio 等一批明星创业公司。中国虽然也出现了一批移动应用创业者，但众多互联网公司却对移动浪潮的规模心里没数，直到 2009 年中国科技圈才彻底形成了共识，大概花了一年的时间。

凡是让中国人达成共识的事情，势头必然会像排山倒海一般。从 2009 年开始，中国公司兵分两路，硬的一路主攻智能手机，包括中华酷联魅等功能机玩家，以及雷军这样的新入局者；软的一路则主攻移动应用，里面既有转型无线的 PC 互联网公司，也有一众 “移动原生” 的创业者。

大型互联网公司最为焦虑，都想在关门之前拿到移动互联网的门票，其中最坚决的就是腾讯阿里。在腾讯，移动端 IM 的胜负关乎生死，最终微信胜出，刘炽平在调整架构时留下了 “不要抵抗” 的金句；在阿里，来往的失败让手淘的无线转型变成背水一战，张勇带队喊出 “All-in”，最终也顺利上岸。

老司机害怕被时代列车甩下，新司机则满眼都是对财富的狂热。PC 互联网的造富效应摆在眼前，加上政府鼓励 “大众创业，万众创新”，于是中国可能有史以来最大的一波创业潮爆发了，最疯狂时有 VC 把 BAT 的产品经理都摸了一遍，“电话一个一个打过去问要不要创业，创业就给钱”。

跟上个时代行业共同抵御列强不同，移动互联网打的主要是内战。一个很具有时代余晖的场景是：2015 年雅虎关闭中国研发中心，闻讯而来的上百名 HR 把清华同方大厦门口堵得水泄不通，挂着横幅举着广告牌上演 “抢人” 大戏，几乎都是本土的互联网公司。有人辞官归故里，有人星夜赶考场。

外战时，中国互联网公司竞争的核心是产品，而在内战中，核心仍然是产品。

其中最经典的当属移动 IM 之战。在 2011 年最关键的几个月里，小米的米聊、盛大的有你和 Talkbox、腾讯的微信展开了生死竞速；此后又有 360 的口信、网易的易信、阿里的来往加入战局；而运营商的飞信们则一直在旁虎视眈眈。最终，腾讯的产品能力再次得到了业界公认。

除了 PC 互联网巨头们的转型大战，更多 “移动原生” 的明星产品涌现出来，如 2011 年前后上线的美团、头条、陌陌、快手、滴滴、知乎、饿了么、高德等，以及更晚成立的斗鱼、B 站、喜马拉雅、拼多多、小红书、抖音…… 在它们战胜对手的归因里，“产品更好用” 是最大的公约数。

产品经理成了科技圈最热门的岗位，“人人都是产品经理” 网站流量火爆，梁宁的产品思维 30 讲被广为传颂学习，李开复甚至这样鼓励毕业生：“建议那些有意成为 CEO 的同学，如果先就业可以考虑走产品经理这条路”，连托人在阿里内网征婚的姑娘都优先考虑产品经理，而非程序员。

传统行业也试图借鉴产品思维，尤其是小米杀进制造业之后，家电（海尔美的）、机器人（石头追觅科沃斯）、影像器材（Insta360 大疆）等行业大量借鉴了互联网产品的方法论，新能源汽车（理想蔚来小鹏）行业更是批量从互联网行业引进人才和老板，对中国制造业的提升贡献良多。

一个值得标注的里程碑是：除了 “产品” 之外，中国互联网终于开始向 “模式” 的无人区挺进。

张一鸣在跟海纳亚洲的王琼融资时，在一家咖啡馆里用餐巾纸画出了头条的产品形态和商业模式 —— 并非是张一鸣发明了 “个性化算法推荐” 这项技术，而是只有字节跳动基于这项技术把 “海量供给 + 分发推荐” 的模式跑通，实现变现效率极高的闭环，并把核心思想移植给后面的抖音和 TikTok 上。

同样的事情发生在美团身上。在外卖大战中，王兴率先判断出外卖是一个日订单量千万级甚至亿级 —— 而非百万级的行业，然后通过线下地推囊括了几百万家商务，又发展出几百万人的线下配送团队，极其考验组织能力，在全世界都前无古人的存在。在这里，决定生意成败的已不再是单纯的 “产品”，而是对 “模式” 的搭建和驾驭。

到了 2020 年下半年，中国互联网行业走到了诞生以来的巅峰，阿里腾讯都逼近了万亿美金市值，美团、京东、拼多多和百度市值也都超过千亿，而百亿美金规模的公司更是比比皆是。另外，在这一年的全球 586 家未上市的独角兽中，美国占 233 家，中国占 227 家，中美加起来的份额接近 80%。

尽管在 2021 年之后，中国互联网遇到了监管收紧和舆论挑战，但在调整结束后仍然继续高歌猛进。随着 TikTok、SHEIN、Temu 在全球范围内的风靡，一个个的质疑被产业用实际成绩所打破，中国的确在向全球输出 “产品” 和 “模式”，开头提到的 Sam Altman 之问，就发生在这一背景之下。

摆在产业面前的，似乎只有 “技术” 这一座似乎未被征服的高山了。

四、技术高山

对于商业公司来说，技术的山头能否被攻下就看三样东西：有没有资金，有没有人才，有没有商业反馈。

资金是最容易理解的。以美国科技巨头为例，微软从成立以来在研发上一共投入了 1.7 万亿美金，英特尔投了 1.5 万亿美金，亚马逊投了 8900 亿美金，Google 投了 4900 亿美金，就连被诟病研发投入较少的苹果，从 2000 年也投入了 6500 亿美金 —— 这些天文数字是美国科技强盛的原因，也是结果。

人才的重要性往往被忽视，科技研发光有没有人是不行的。一个案例是欧洲车企为何做不好车载系统，连大众奔驰这种公司都翻车，原因就是欧洲本土信息产业被掏空，程序员严重匮乏。而相比之下，实力更弱的中国车企反而可以从手机公司挖写安卓底层的、从互联网公司挖做前端界面的、从人工智能公司挖搞智驾算法的，人才供给充足。

商业反馈是最隐秘，但最重要的一环。对市场化公司来说，钱都不是大风刮来的，亚马逊云计算之所以全球领先，不是因为贝索斯热爱技术，而是不搞这些电商就做不下去了；同样，Google 在存储、深度学习和大规模计算上积累深厚，不是因为程序员喜欢刷论文，而是搜索的成本和效率决定营收利润，他们必须投入这些研发。

有没有纯粹的为爱发电？极少。像 OpenAI 这样以非营利的模式融到数亿美金的物种，即使在资本泛滥的美国也算是异类。OpenAI 后来资金压力越来越大，选择跟微软合作，但微软也不是活雷锋，参与的原因主要还是商业考量 ——AGI 有没有达成先别管，2600 块一年的 Copilot 得先卖起来。

资金、人才和商业反馈这三个原则，放在中国公司身上一样适用。

得益于从产品突破拾级而上，中国互联网公司在过去 20 年时间攒下了雄厚的资金和人才：阿里、腾讯、字节的工程师规模超过了 5 万，百度、美团、快手、京东、网易、拼多多的规模也超过 1 万，而它们在过去十年至少积累了 2 万亿以上的利润 —— 家底虽然比不上美国，但也蔚为壮观。

有了资金和人才，中国互联网公司才有力气在自己熟悉的领域啃硬骨头。比如云数据库为例，阿里的电商金融和腾讯的社交游戏都视数据库为核心基础设施，两家公司在这方面都投入重金，前者的 OceanBase 和后者的 TDSQL 都先后在 TPC 测试上全球登顶，提升了这一领域中国的整体实力。

除了这些写进新闻稿的突破，更多的技术沉淀在一个个日活过亿的产品里。比如能保障数亿人同时在线交流的即时通信技术，基本都掌握在腾讯和 Meta 这两家公司手里；能解决电商超大规模高并发问题的人才，除了亚马逊外只有在中国能找到；而全球能搞得懂个性化推荐算法的，中国公司占了一多半。

互联网产品有一种迷惑性，会让人们容易忽视产品背后的技术难度，比如 Google 看起来就是一个搜索框，微信看起来是个对话框，ChatGPT 是个聊天机器人，抖音是个视频播放界面…… 支撑这些 UI 界面的，是底层复杂的架构和代码，互联网公司最大的技术投入，就是要保证这些产品每天几亿几十亿甚至几百亿次的使用，并让它们的体验越来越好。

以视频会议这个产品为例，表面上它似乎跟视频群聊没什么区别，但商业会议是一个很 B 端的场景，跟朋友聊天完全不是一回事儿，对稳定性、容纳量、延迟度有天然要求，尤其是宅家办公兴起之后，人们参会地点往往五花八门，地铁、卧室、高速…… 不同场景下的噪音、网速完全不同，底层的技术难度和工程实现越来越复杂。

但打开 Zoom 或者腾讯会议，会发现它们的界面和操作都很容易上手，背后其实是它们在音视频、云部署、AI 等领域做了大量研发，“屏蔽” 掉了用户对复杂技术的感知，让用户通过一个链接就能方便地跨平台参会，越来越流畅和丝滑。这些体验的改善，反过来又推动线上会议成为一种主流的办公习惯，形成了研发投入和商业反馈之间的良好循环。

据此得出的另一个常识是：科技公司最有动力热情来啃技术硬骨头的领域，一定是它的核心业务。

比如苹果曾被广泛指责研发投入占营收比重低，甚至连马斯克也经常抛来嘲讽。但只要是涉及核心业务，苹果 “攻山头” 的能力有目共睹，比如当苹果意识到芯片会极大影响 iPhone 和 Mac 的体验和迭代后，马上组建庞大的团队，用了十年时间完成了 A 系列和 M 系列处理器的自研，尤其在桌面 CPU 领域反超了曾被认为无法撼动的 Intel，给硅谷带来了极大震撼。

所以，是产品选择了技术，甚至可以说是商业选择了技术。Google 为什么要跨行去设计 NPU，是因为谷歌云对算力的饥渴需求已经成为黑洞，自研 NPU 会极大地降低成本；同理，微软为何对 OpenAI 不吝重金支持，不是因为纳德拉想做硅谷新一代的带头大哥，而是 AI 能实打实地提升微软产品的定价和续费率，钱不花在这个刀刃上，董事会都不会放过他。

一个国家在多少个领域能积累出技术和人才，取决于这个国家在多少个领域能建立起良性的商业循环。对中国互联网公司也是同理，它们最大的 “本分”，是把自己业务范围内的技术全部吃透，共同把国家科研的 “蓄水池” 做大做深。而至于非自身商业半径里的 “卡脖子” 问题，它们的投入更多是由一种基于家国情怀的使命感驱动。

所以，中国互联网公司攻占技术山头的路径，走的路跟海外巨头并无区别：在成熟的商业模式下，把钱花在自己核心业务的周围，吃透底层技术，持续降低成本和改善体验，保证商业反馈能 “养得起” 人才团队，“供得起” 研发开支，最后在有足够的积累之后投入对更前沿技术的追逐。

这是遵循产业规律的正确路径，但也是一个需要耐心的路径。1998 年盖茨成为全球首富，雷军还在为发不出工资发愁，中国互联网公司跨过生死线至今也才不到十几年时间，只有华为等通信设备商的一半，砸钱砸的还不够久，因此中国人没拿过图灵奖，其实跟中国人拿诺奖人太少是同一个原因。

不过在这些年，舆论上的确有一种 “互联网巨头偏重产品和模式，而非技术” 的观点。

这种质疑其实可以理解。中国互联网公司突围的标准路径，就是早期跟随海外巨头的技术方向，借鉴成熟的商业模式，通过建立 “产品优势” 来实现商业立足，在有了一定家底后，才有能力向模式和技术创新进军。在这条路径上，产品和模式的 “显示度” 无疑是最高的。

在人均 GDP 只有欧美日韩 5% 的时代起步，这是中国互联网产业破局的唯一路径，而那些条件更好的国家反而都成了硅谷产品单向 “输出” 的市场，产业十不存一。所以中国互联网在舆论上的核心矛盾，其实是人民群众 “突破卡脖子” 的情绪满足，跟产业发展需要遵从客观规律之间的矛盾。

而另外一种流行的观点 ——“一个公司只有解决卡脖子的技术突破，才算有价值”，掉进了差不多同样的错误认知，没明白在中国这样一个追赶型国家，需要先解决研发资金的来源问题，才能养得起大团队、啃得下硬骨头。即使是华为，也是背靠通信设备的利润才能孵化出海思。

只有把眼光从光刻机和 2nm 的上挪开，我们才能看到更多的英雄产业和产业英雄。

五、尾声

2022 年底新一轮技术革命爆发，中国科技产业 “跟上” 的能力，和国内互联网产业的 2000 年前后相比，已经天翻地覆。

二十多年前，中国几乎没有大型科技公司愿意向互联网投资，而今天，腾讯阿里字节百度美团等悉数投入到大模型的竞赛中；二十多年前，BAT 等初创公司融资艰难无比，今天，MiniMax 百川零一月之暗面备受全村热钱的追捧；二十多年前，中国能写代码的人只能从奄奄一息的软件业里翻找；今天，中国的 AI 人才规模在全球已经仅次于美国。

中国人自己看可能没什么感觉，而且很多人觉得中国科技这几年的外部环境、融资市场、创业热情都不尽如人意。但如果放眼国际，就会发现日韩在 AGI 上几乎销声匿迹，欧洲也只有一个硅谷返乡创业的 Mistral 站在舞台中央 —— 横向比较之下，中国有 “跟上” 的能力已经殊为不易。

对着大洋彼岸，中国互联网可以大方借用一篇爆文的标题：我努力了 18 年，才有机会和你一起喝咖啡。

中国互联网公司的上桌之路，可以做一个高度的概括和提炼：以产品为破局点完成用户积累，借鉴海外经验实现商业闭环，沿着产品 - 模式 - 技术拾级而上，在桌面互联网时代紧跟死咬，在移动互联网时代齐头赶超，培养出大量市场主体，共同做大中国计算机科学的 “蓄水池”，为中国备战第四次工业革命积累了珍贵的战略资产。

这条 “产品 - 模式 - 技术” 的路径，是中国互联网行业崛起轨迹的最大公约数，跟高铁走的 “引进 - 消化 - 吸收 - 创新”、通信设备走的 “代理 - 模仿 - 研发 - 超越”、智能手机行业走的 “供应链借力”、汽车行业走的 “弯道 + 鲶鱼” 等一样，都是一个落后国家在追赶过程演绎的精彩方法论，必定会在中国产业史上留下姓名。

2022 年爆发的 AGI 革命，本质上是计算机科学的又一次创新，它既是第四次工业革命的开始，同时也是第三次工业革命（信息革命）的延续。互联网产业是中国在信息革命中紧跟撕咬的成绩，是很多国家羡慕不来的核心资产，毫无疑问会再次承担 “紧跟潮流” 的历史任务。

从这个角度看，互联网行业前几年的调整和收缩，只是上半场结束的信号，中国互联网真正的下半场其实才刚刚开始。

来源：微信公众号：饭统戴老板，作者：戴老板

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